Formado em matemática e engenharia de produção, André Felicíssimo completou recentemente 25 anos de Procter & Gamble . Em 2003, aceitou o primeiro convite para atuar no exterior, comandando a unidade de fraldas para a América Latina, em Caracas, capital da Venezuela. Desde então, intercalou períodos no Brasil com atuação em países como Panamá, Peru – onde foi gerente-geral da subsidiária local da P&G – e, mais recentemente, esteve por três anos como vice-presidente de vendas no México.

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De volta ao País desde o fim do ano passado, o executivo comemora a relação cada vez mais próxima entre a indústria e os canais de venda. Na P&G, uma mostra disso foram as cerca de 130 recomendações de sortimento feitas para 30 varejistas em 2017, com base na análise de perfil de consumidor, demografia, tendências de categoria, comportamento do mercado e sell-out dos SKUs. Nesse mesmo período, o departamento de desenvolvimento de categorias da empresa gerou sugestões de planogramas para 4.800 lojas. Em média, o crescimento das categorias após esse trabalho tem sido de 4%. Com 14 marcas no Brasil, a empresa não só está mais próxima do varejo como não para de investir no desenvolvimento das categorias em que atua e no incentivo à migração do consumo para produtos de maior valor, conta André Felicíssimo, vice-presidente de vendas da P&G Brasil, em entrevista exclusiva à SA Varejo.

O que difere o Brasil de mercados de fora, nos quais você já atuou?

O Brasil é mais complexo porque tem dez canais muito parecidos em importância, e isso não acontece em nenhum outro mercado. Três deles são do que chamamos de formatos grandes: supermercado, hipermercado e cash & carry. Outros três são do canal indireto: tradicionais, minimercados pequenos e minimercados grandes. Além de redes de farmácia, farmácias independentes e perfumarias. Somente um dos formatos ainda é incipiente, mas é o que mais vai crescer: o e-commerce. Quem não entende essas particularidades não consegue ganhar no Brasil. Aqui não basta ser bom em sete ou oito canais.

Qual foi sua maior surpresa na volta ao Brasil?

Ver como evoluiu nosso relacionamento com o varejo. E o grande avanço tem sido o varejo trabalhar com a indústria para fazer o mercado crescer. Se o mercado cresce, a briga entre quem fica com qual fatia da massa de margem se torna irrelevante. Nós, da P&G, insistimos há bastante tempo nesse espírito de trabalho conjunto para gerar crescimento das categorias. Aqui no Brasil, em 1996 já trabalhávamos com times multifuncionais. Não somos uma empresa inovadora apenas em produtos e marcas, mas também inovamos em Go-to-market (planejamento para definir quais categorias, produtos e canais devem ser trabalhados de acordo com cada perfil de cliente/consumidor).

Em que estágio se encontra a colaboração do varejo com a indústria?

O cenário já é muito bom. Estamos praticamente concluindo a primeira etapa, que é a obtenção dos dados. Muitos varejistas parceiros já construíram uma base de CRM bem forte. Eu posso citar pelo menos 20 varejos que já dizem ter 90% da sua base de consumo catalogada dentro do seu banco de dados, ou seja, sabem dizer que produto foi comprado por quem e quando. O desafio maior que temos agora será no domínio dos dados (data science).

Como avalia os próximos desafios?

O segundo passo, que já estamos implementando, é o compartilhamento dos dados que estão na mão do varejo. Para isso, o varejista precisa escolher parceiros estratégicos, que tenham demonstrado, por consistência de ações, que vão usar o dado compartilhado em benefício do próprio varejo. O terceiro e mais importante passo é a ativação do dado, utilizando-o de maneira inteligente. Na prática, se consigo, por exemplo, fazer com que Pampers aumente a penetração entre shoppers de um varejo e, com isso, esse varejo eleva a penetração de sua marca entre os shoppers da nossa fralda, aí temos um ganha-ganha.

O que pode ser obtido de vantagens ao associar inteligência aos dados?

Hoje, metade das horas disponíveis do varejo e da indústria é gasta para definir que produto será promovido, com que frequência e em qual profundidade. Se acrescentarmos inteligência a essa decisão, com todos os dados que estamos gerando, poderemos ter metade do nosso tempo dedicado a coisas que irão construir valor. Afinal, já fizemos tantas promoções no passado, que já é suficiente para decidirmos a promoção do futuro. Falta saber pontos como qual produto temos que oferecer, em qual tamanho, qual o layout certo de cada loja. Há muito o que aprender, além de melhorar a eficiência logística e reduzir ruptura. O ponto de inflexão agora é o compartilhamento. Na hora que ele acontecer, o crescimento vai ser exponencial. Será como foi o big-bang, que dizem ter surgido quando toda a massa do universo estava concentrada em um único ponto. Toda a massa de dados está concentrada na base do varejo. Na hora em que ele compartilhar, vai ser como o big-bang, o crescimento será exponencial.

A P&G também tem muitos dados para compartilhar com o varejo?

Tenho muito orgulho de falar que um orçamento do qual a P&G não abre mão é o de pesquisa e desenvolvimento: todos os anos a companhia investe US$ 2 bilhões nessa finalidade. Temos hoje sete mil PHDs, distribuídos em todas as nossas operações. Boa parte desse orçamento é para entender consumidor e shopper. Contamos com dados que mostram, em qualquer categoria, como se compõe a participação de mercado do varejo e das nossas marcas. Temos muitos dados para compartilhar de maneira bem segmentada.

Qual o papel do centro de inovação da empresa?

Há poucos meses trouxemos para o Brasil o centro de inovações da P&G para a América Latina, agora instalado na cidade de Louveira (SP). Entre outras atividades, realiza pesquisas com consumidor, testes em laboratório, desenvolvimento de produtos voltados para as preferências dos brasileiros. Um dos primeiros frutos desse laboratório foi o lançamento do absorvente Always Básico no semestre passado. É um produto feito para a consumidora brasileira, já com sucesso em razão disso.

Na sua volta ao Brasil, quais insights você trouxe do exterior?

Depois de ter experiência em outros países, você quebra os seus próprios preconceitos e vícios. Um exemplo é a percepção de que às vezes você consegue muito mais crescimento num mercado ou canal ao oferecer o tamanho de embalagem que o shopper deseja, em vez de ficar fazendo promoção. É preciso entender o shopper e entregar o que ele busca, mesmo quando ele ainda não sabe articular esse desejo.

Como a P&G se antecipa a preferências que o próprio shopper ainda não comunica?

Se você pergunta ao shopper se ele prefere um tamanho pequeno ou uma promoção, a resposta sempre será promoção. Mas o Steve Jobs (fundador da Apple) dizia que o consumidor não sabe o que quer até que você mostre. E um caminho é experimentar. Estamos criando dentro da P&G um espírito de startup. Queremos ser vistos como a maior empresa de bens de consumo do mundo, mas que atua com a mentalidade de startup. Então nós vamos aprender pequeno e rápido, para poder crescer grande.

O que tem sido feito nesse sentido?

Nós temos 100 experiências em curso no mercado para entender aspectos como frequência de promoção x profundidade de promoção. Um ponto importante é que cada categoria tem suas particularidades. Em fraldas é mais importante ter todos os tamanhos de uma linha do que três linhas de produto numa mesma loja. Já escovas dentais e aparelhos de barbear têm uma peculiaridade em comum: em ambas o consumidor precisa decidir quando quer trocar o produto. Temos que influenciar essa decisão.

Como influenciar compras nessas categorias?

A forma mais eficiente é a exposição nos checkouts, pois esses produtos nunca estão na lista de compra. Nas grandes redes o checkout funciona como apoio à categoria, já que o ponto natural está na gôndola. No pequeno varejo o checkout é a gôndola dessas categorias. É um erro deixar esses itens confinados, pois não se pode permitir que o medo do furto acabe com a venda. Vários estudos nossos mostram que se o produto está à disposição do shopper perto do caixa, a probabilidade de furto é muito pequena, e a rentabilidade da categoria é suficiente para cobrir o risco. Outra maneira de influenciar essa decisão é fazer com que o shopper tenha muito produto em casa, assim ele vai trocar. Se só falta um, ele vai usar por mais tempo o último. A gente sempre fala que o aparelho de barba que mais dura é o último. E a maneira para influenciar isso é vender múltiplos, embalagens pack.

O foco da companhia é sempre o desenvolvimento da categoria?

Sim, sempre pensamos em estratégias para desenvolver as categorias em que atuamos. Em cada uma delas queremos sempre fazer o trade up, ou seja, incentivar o consumidor a migrar de um produto de qualidade média para outro de qualidade superior. No caso de aparelhos de barba, o desafio maior é levar de descartáveis, que ainda representam mais da metade do mercado brasileiro, para os sistemas. Muitos consumidores ainda não entendem a diferença entre os produtos e acabam comparando o preço de itens diferentes. Um dos grandes desafios é que o consumidor entenda que o sistema pode ser recarregado, ao contrário do aparelho descartável. Muita gente ainda descarta o sistema. É como se comprasse um carro cada vez que quisesse ir ao shopping.

Como mudar essa percepção que o shopper tem? O que está sendo feito na prática?

Estamos, neste momento, trazendo ao mercado uma perspectiva que visa incentivar a migração dos aparelhos descartáveis para os sistemas. Todas as embalagens de sistemas da Gillette passarão a ter o “clique” desenhado. Colocamos o cartucho separado do cabo, e uma seta mostrando esse clique. Tudo para ficar claro que se ele pode fazer o clique, também pode trocar apenas o cartucho, conservando o mesmo aparelho. Vamos mudar completamente as gôndolas da categoria, que hoje comunicam pouco porque o produto ocupa quase todo o espaço da embalagem. O produto agora vai ficar nas costas da embalagem, e a parte da frente comunicará os benefícios dos sistemas. A iniciativa é resultado de um estudo global baseado na neurociência, e o Brasil é um dos primeiros mercados a receber essa mudança. Com um bom trabalho, acredito que a cada ano seja possível obter 2% a 3% de conversão dos descartáveis para os sistemas. O varejo também ganha com isso, pois o tíquete médio de sistemas é de R$ 13,46, contra R$ 5,24 dos descartáveis.

O que tem sido feito para o crescimento da categoria de fraldas?

Aqui um desafio é que o número de bebês está estável no Brasil, com tendência de queda. Mas isso não significa que a categoria tenha que cair. Há possibilidades de fazer com que as crianças fiquem mais tempo no mercado de fraldas. Para isso, nosso maior tamanho, o XXG, passa a contar com dimensões maiores, de maneira que um bebê maior ainda possa usar. Temos também a Pampers Paints, nossa fralda do tipo roupinha, que a mãe veste com o bebê em pé, e ele mesmo pode ajuda a vestir quando já tem mobilidade. Além disso, estamos com uma novidade nas linhas Premium Care e Confort: uma nova tecnologia para deixar o bumbum mais arejado, com canais de ar que evitam deixar a região úmida.

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