“Pensamos sempre no longo prazo, no nosso propósito e na nossa eficiência”, diz diretor do Muffato

Everton Muffato afirma que a empresa avalia a possibilidade futura de abertura de capital

Foto: Divulgação

Após desistir de comprar as lojas remanescentes do Makro, a rede varejista Muffato confirma que fusões e aquisições continuam na mira. Em entrevista ao jornal O Estado de São Paulo, Everton Muffato, diretor da companhia, afirma que “o grupo é um consolidador hoje e avaliamos outras oportunidades que estão na mesa”.

A abertura de capital da empresa está no radar, mas não no curto prazo. Apesar do assédio de bancos e corretoras, o IPO só será feito quando a empresa entender que existe uma oportunidade de expansão dos negócios além do que consegue fazer com a geração de caixa atual. O grupo paranaense faturou mais de R$ 10 bilhões em 2021 e a estimativa de crescimento para este ano é de cerca de 10%.

Para o ano que vem, a empresa pretende continuar sua expansão no mercado brasileiro com mais dez novas lojas. Este ano, a empresa termina com 89 unidades, incluindo uma loja autônoma, em Curitiba.

O executivo disse também que todos os varejistas brasileiros sonham em acessar os maiores mercados, como o de São Paulo, mas ressalta que a capital em sua complexidade. “O crescimento orgânico tem um desafio maior porque São Paulo tem questões logísticas, como horários de descarga, e particularidades de uma megalópole. Estamos avançando no Estado. Fomos a Ourinhos neste ano e iremos a Assis no ano que vem. Vamos ter mais investimento no interior de São Paulo e estamos avançando para novas cidades”, afirma.

Ele destaca ainda que o negócio precisa gerar sinergias. “Hoje, abrir uma loja em São Paulo não faz sentido porque existem custos de mídia, logística, gestão e regionais de RH. Quando abrimos uma unidade, temos de aproveitar o máximo possível que ela pode gerar de sinergia para o grupo. Do contrário você tem uma empresa que gera mais custos do que receita”, ressalta.

Sobre a competição com as gigantes do setor, como Carrefour, Assaí e GPA, Muffato ressalta que quem ganha o jogo é o mais rápido e não o maior. “É isso que nos guia. Nossos competidores são multinacionais, empresas listadas e mais capitalizadas. Nos colocamos como um concorrente importante no mercado. Nos desafiamos, em tecnologia, a ser mais ágeis e ter uma entrega melhor ao consumidor. O Brasil é um país continental. Quando analisamos outros países, como Portugal, eles têm o tamanho do Estado do Paraná. A Espanha seria parecida com o mercado de São Paulo. Vários países menores têm grande concentração de vendas em um ou dois varejistas alimentares. Dentro do Brasil tem muitos ‘Brasis’", revela.

O Grupo Mateus e a Muffato lidam com comportamentos e culturas antagônicas. Para o executivo, imaginar que um modelo único vai ser um sucesso em todo o País é utopia. Ele ressalta que a empresa está sempre correndo para estar entre os dez maiores do mercado, em faturamento, mas foi para ter capacidade operacional e de investimento para manter a inovação, o que engrandece a marca e dá perenidade para o grupo. “Não fazemos nada de curto prazo para agradar investidores. Pensamos sempre no longo prazo, no nosso propósito e na nossa eficiência”, afirma.

O executivo também falou sobre a gestão conjunta da empresa com os irmãos. Ele lembra da perda do pai em 1996, aos 41 anos. “O Eduardo tinha 13, eu tinha 16 e o Ederson tinha 18 anos. Tínhamos uma equipe, claro, mas era uma empresa regional e menor. Superamos essa falta do nosso pai com um ecossistema horizontal. Não criamos um CEO e nos dividimos nas tarefas. Nesse caminho, criamos uma empresa exponencial de uma necessidade que virou uma oportunidade. Tivemos uma grande agilidade porque os três se desdobraram e passamos a ter três CEOs”, explica.

Muffato disse quea empresa tem uma governança e um grupo diretivo e que não há ninguém que seja parente de sangue na parte operacional. A companhia toda é profissionalizada e existe um conselho familiar. “Estamos criando um corpo diretivo que dependa menos da família, que seguirá definindo os caminhos da empresa. Hoje, a empresa já não tem uma super dependência dos irmãos. É um ecossistema que funciona há 26 anos. Nossa mãe também teve grande importância, nos dando apoio sempre. Mas o segredo para manter tudo fluindo bem é o pragmatismo. Em empresas familiares, a emoção fala mais alto do que a razão e evitamos que isso aconteça”, afirma.

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