A colaboração entre indústria e varejo atingiu um novo patamar de maturidade estratégica. Mesas de negociação, antes focadas apenas em preço, agora debatem crescimento de market share, inovação e calendários promocionais complexos.

 

O ritual do Joint Business Plan (JBP) evoluiu. Hoje, ele se apoia em análises mais robustas, objetivos compartilhados e maior alinhamento entre indústria e varejo.

 

Contudo, existe um paradoxo: enquanto a sofisticação do JBP aumentou, a capacidade de converter esses planos em disponibilidade consistente na gôndola permanece estagnada.

 

O desafio não reside na ambição do acordo, mas em sua sustentação. O ponto crítico de falha surge quando o plano estratégico precisa navegar pela realidade física da cadeia de abastecimento. É nesse hiato entre a intenção comercial e a entrega logística que se forma o Gap de Execução.

 

Enquanto o plano é aprovado na Top-to-Top, a operação entra em cena e revela as falhas de abastecimento e execução de loja.

 

O teste de realidade surge em alcançar os níveis de serviço acordados, gerando rupturas logísticas ou casos em que o produto está presente na loja, mas é retido por um estoque virtual (divergência sistêmica) ou por uma performance de exposição abaixo da expectativa. O acordo foi bem construído, mas o OSA (On Shelf Availability) demonstra que se o item não estiver acessível na prateleira, não há conversão, invalidando o planejamento estratégico.

O OSA é um indicador de disponibilidade que confronta a expectativa de demanda com o giro real, permitindo identificar 'itens problemáticos' e diagnosticar causas raiz, como estoque virtual, gôndola desabastecida ou falhas de abastecimento.

O PowerPoint aceita tudo. A operação, não

 

Na estruturação de um JBP, o planejamento estratégico comporta cenários ideais: expansão de duplo dígito e margens otimizadas. Contudo, o ambiente de execução opera sob um regime distinto. Os sistemas e a infraestrutura logística regem-se por regras rígidas, fundamentadas estritamente em capacidade instalada e integridade de dados.

 

Este abismo não é uma abstração teórica, mas um dreno financeiro tangível. Ele quantifica a erosão de valor entre a margem pactuada no escritório e o lucro líquido efetivamente realizado. Um JBP desprovido de lastro operacional é, por definição, ineficaz — convertendo-se, na prática, em uma carta de intenções sem força executória.

 

A Anatomia do Vazamento de Valor

Para executivos de Supply Chain e Comercial, o impacto financeiro desse desalinhamento manifesta-se em três vetores críticos:

 

O Veto da Indisponibilidade (OSA) Mais do que erros de previsão, o que invalida o JBP é a quebra do fluxo. A indisponibilidade na ponta, mensurada via On-Shelf Availability (OSA), atua como um veto silencioso às iniciativas comerciais. Seja por ruptura física (falha de abastecimento) ou ruptura virtual (itens com saldo sistêmico que não chegam à prateleira), se o produto não está acessível, o planejamento estratégico é anulado.

 

Capital de Giro Improdutivo Estoque parado é caixa destruído. Produtos de baixo giro ou distribuídos erroneamente consomem working capital, ocupam espaço no CD e travam o open-to-buy. O custo de oportunidade aqui é duplo: financia-se a ineficiência e deixa-se de investir em inovação.

 

Erosão de Margem e Write-offs A fricção operacional gera custos não orçados — fretes emergenciais, multas e disputas. No limite, o produto vence ou avaria, resultando em write-off. Nesse cenário, o impacto no P&L é direto: perde-se 100% do custo da mercadoria e todo o investimento logístico.

 

Da Negociação à Execução: O Novo Pacto de Eficiência

 

Para que os Planos de Negócios Conjuntos (JBPs) se traduzam em resultados reais, é preciso evoluir a natureza do acordo: sair da discussão puramente comercial para uma gestão granular da disponibilidade. A solução exige que indústria e varejo alinhem suas métricas operacionais às iniciativas de crescimento pactuadas, monitorando a execução no detalhe do dia a dia.

 

A chave está na visibilidade em uma fonte única de verdade (métricas alinhadas e disponíveis na frequência adequada) do nível gerencial ao nível operacional. Ao utilizar a rede de dados da Neogrid para compartilhar a mesma visão sobre estoque e sell-out em nível de loja, os parceiros eliminam a assimetria de informações. Essa granularidade permite agir rapidamente sobre gargalos, garantindo que as estratégias de trade não sejam anuladas por falhas na ponta.

Segundo Leandro Murta, diretor de Business Unit Inteligência Colaborativa da Neogrid, a mudança é de mentalidade: "Quando indústria e varejo monitoram juntos os indicadores de execução, a logística deixa de ser um centro de custo e passa a ser o garantidor da margem acordada.O PowerPoint aceita qualquer cenário, mas a operação não. Quando indústria e varejo acompanham juntos o que acontece depois do acordo, a execução deixa de ser um risco e passa a ser um ativo do negócio."

Mais do que negociar bons acordos, o imperativo para os próximos anos é garantir a resiliência da execução. É neste ponto que a tecnologia deixa de ser suporte e passa a ser o motor de crescimento sustentável da cadeia.

Em Resumo:

• O Desafio: JBPs modernos são sofisticados estrategicamente, mas frequentemente falham ao colidir com a realidade operacional da cadeia de suprimentos.
  

• O Impacto: A desconexão entre o planejamento e a execução no piso da loja não gera apenas ineficiência, mas destruição de valor (write-offs, capital improdutivo e ruptura). 

• A Solução: Conectar o planejamento à realidade operacional através de dados. Indústria e varejo maximizam o retorno do JBP ao adotar métricas compartilhadas de disponibilidade em nível granular. Ao vincular o monitoramento diário da gôndola às metas do acordo, ambos os lados ganham a capacidade de reagir a falhas de execução, assegurando que os investimentos em preço e promoção se traduzam, de fato, em crescimento sustentável e rentabilidade.