Preste atenção a esses números:

19% aumento de vendas

3% crescimento na margem de contribuição

22 pontos percentuais de queda no índice de ruptura, alcançando 3%

23% dos itens retirados do sortimento

Esses resultados foram alcançados pelo Superalfa , com cerca de 40 filiais em Santa Catarina, a partir de um projeto de GC implementado na loja matriz, em Chapecó. Os números, que refletem o período entre abril, quando começou a implementação, e outubro de 2019, superaram as expectativas. Em janeiro, a ferramenta foi estendida às filiais de Xaxim e São Miguel do Oeste. “Já tínhamos algumas iniciativas internas, mas a de biscoitos se diferencia por termos adotado tecnologias que dão suporte a uma gestão mais estratégica. Afinal, trata-se de uma categoria com alto faturamento e grande número de segmentos, marcas e SKUs”, explica Anderson Siqueira, supervisor de marketing e trade marketing da varejista, que realizou o trabalho em parceria com a Nielsen.

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Biscoitos:concentre esforços nos itens de maior valor agregado

01 Como começou

O primeiro passo foi entender a categoria e como ela vinha se movimentando. Para isso, buscaram-se dados de mercado e internos da rede sobre desempenho dos produtos e sobre o perfil e o comportamento do shopper – só para citar alguns exemplos. Já a árvore de decisão  adotada consta de um levantamento com fornecedores disponível no portal da SA Varejo. As análises das informações apontaram oportunidades e o potencial de resultados dos biscoitos

02 Principais impactos do GC

• Sortimento: foram excluídos itens de baixa performance após ponderação entre a participação em volume e em valor. “A partir desse critério, retiramos os SKUs com peso abaixo de 10% para a categoria. Essa ponderação é essencial para entender a importância de cada item. Calcular apenas a média simples das participações não funciona”, ressalta Siqueira. A inclusão de novos produtos só aconteceu após três meses da implementação do GC, quando algumas novas marcas, solicitadas pelos consumidores, além de lançamentos da indústria, passaram a compor o mix.
• Exposição: antes por fabricante, a organização da gôndola passou a ser feita por tipo e segmento. Com menos itens, foi possível ainda racionalizar a exposição dos produtos, dedicando maior espaço a segmentos com boas oportunidades – por exemplo: biscoitos saudáveis, cookies e “clubs” (porcionados). “Em alguns segmentos, identificamos ainda um gap nosso em relação ao mercado, o que também exigiu ajustes na gôndola. Em cream cracker, tínhamos uma defasagem de 5,3 pontos percentuais e em wafer, de 2,6 pp. Havia uma lacuna entre o mercado e a nossa rede que indicava a necessidade de trabalhar melhor esses produtos. O potencial de elevar margem nesses itens também contou na decisão”, explica o supervisor.
• Abastecimento/reposição: com o espaço em gôndola alinhado ao giro e às vendas dos produtos, o índice de ruptura caiu significativamente: de 25% na categoria para apenas 3%
• Promoção: as ofertas também se tornaram mais assertivas, já que a rede analisou dois anos de comportamento de compras em relação ao preço. “Dessa forma, identificamos os picos em função, por exemplo, das ações promocionais e sazonalidades”, conta Siqueira.

03 Uso de novas ferramentas

Além do Spaceman, da Nielsen, para ajudar na gestão do espaço em gôndola, o Superalfa adotou outras soluções que contribuem direta ou indiretamente no processo de GC. Uma delas é a de CRM, que agrega informações sobre o shopper, como os hábitos de compras por loja e grupos de filiais (a rede trabalha com clusterização a fim de ganhar escala para projetos). Outro exemplo é um software voltado à inteligência de promoções e precificação, que visa tornar as decisões de preços mais estratégicas e assertivas.

 

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