Um estudo da escola de negócios do MIT (Massachusetts Institute of Technology) identificou que apenas 51% dos altos executivos de grandes companhias são capazes de listar três prioridades estratégicas da empresa. O levantamento, que ouviu 4 mil profissionais de grandes empresas, mostra ainda que, ao descer na escala hierárquica, essa situação só piora: entre os executivos que se reportam ao alto escalão, apenas 22% conseguem listar as prioridades. Na média gerência, esse percentual não passa de 18%. 

“Ignorar as prioridades da empresa é muito perigoso porque as diversas forças que atuam no negócio não vão para o mesmo lado, o que desvia a companhia do objetivo ou torna o caminho mais longo”, afirma Izabela Mioto, professora de Liderança e Gestão de Pessoas da Pós-Graduação e MBA da Faap (Fundação Armando Alvares Penteado) .

Ela compara a situação com um bote, explicando que dentro dele, todos precisam remar no mesmo sentido e na mesma frequência para que a embarcação se movimente no rumo traçado. “Caso alguém reme depressa demais ou no sentido contrário ao da maioria, haverá consequências. Nas empresas também é assim”, compara Izabela. 

Definição clara das diretrizes

Para Denise Delboni, coordenadora da Pós-graduação em Administração de RH da Faap, nem sempre essa situação é tão ruim. Em alguns casos, diz ela, ocorre porque o executivo desconhece as prioridades da empresa. “Há casos em que a própria companhia não tem uma diretriz clara, abrindo espaço para que o executivo tome suas próprias decisões – na maioria das vezes pensando no melhor para o negócio”, pondera. 

Problemas começam a surgir, segundo Denise, quando o executivo adota essa “agenda paralela” em benefício próprio. Ela cita como exemplo uma companhia que atrela ao desempenho benefícios extras, como participação nos lucros ou stock options (ações da empresa). Seguindo determinadas diretrizes, o executivo vai levar um período para obter esses benefícios. Mas, se decide ignorar uma ou outra diretriz para “antecipar” esse bônus, colocará em risco o desempenho da companhia no longo prazo e, em certas situações, até sua reputação.

Comunicação em todos os níveis 

A melhora dessa situação passa necessariamente pela comunicação. “Diretriz da empresa não é algo a ser conhecido e seguido apenas pelo alto escalão. Todos os funcionários devem sabem quais são. Uma estratégia é divulgar a missão, visão e valores da companhia em todos os níveis hierárquicos. É isso que gera engajamento”, afirma Denise Delboni. 

Essa opinião é compartilhada por Izabela Mioto. Para ela, o engajamento em todos os níveis só ocorre quando a administração é participativa. A professora de liderança e gestão de pessoas explica que, se o gerenciamento do negócio é “top down”, ou seja, de cima para baixo com a tomada das decisões concentradas no topo da hierarquia, a chance da média gerência adotar uma agenda “diferente” daquela proposta é muito maior. 

Para ela, o ideal é que o maior número possível de executivos participe do planejamento estratégico da companhia. “Quando isso ocorre, mesmo que nem todas as ideias sejam adotadas, o fato de ser ouvido já torna o executivo mais propenso a aceitar decisões diferentes da dele”, acredita Izabela. 

A professora reconhece, no entanto, que nem sempre a participação plural é possível. Nesse caso, o ideal é que os gestores abram o diálogo com seus comandados. “Ao transmitir as diretrizes e decisões da companhia, os colaboradores se sentem parte do processo. E fazer parte é o que gera engajamento e cumprimento das normas”, ressalta.

Se ainda assim o problema não for resolvido, Izabela Mioto sugere observar o quanto determinado gestor está conectado com os objetivos da empresa. “Ter uma conversa franca, tentando compreender os motivos que o levaram a seguir um caminho diferente daquele traçado pela empresa, é o primeiro passo”, explica. Se ele agiu pensando no bem da companhia, basta um ajuste de rota. Do contrário, é passível de punição, sendo que a intensidade dela vai depender, mais uma vez, da diretriz da companhia.