Cerca de 90% das empresas brasileiras são formadas por membros de uma mesma família. No entanto, de cada 100 organização desse modelo, apenas 30 chegam à segunda geração. 

Especialista em empresas familiares, marketing estratégico pela FGV e estratégia de negócios pela SUNY (State University of New York), Ricardo Penteado Camargo, consultor da Camargo Gestão, lembra que, diferentemente das outras empresas, as familiares têm como principais desafios estruturar um planejamento visando sua continuidade, manter a unidade de comando despersonalizada, a sua capitalização e a profissionalização, além da visão de médio e longo prazo. “Nessas empresas quase nunca estuda-se um planejamento patrimonial ou existe um plano para a falta súbita dos principais sócios. Via de regra, por falta de estruturarem-se, sofrem com a explosão demográfica das famílias, sendo que as empresas, quase nunca, conseguem absorver todos membros dentro da organização”, analisa Camargo.

A seguir, o especialista comenta os principais desafios inerentes às empresas familiares. Confira:

Sucessão não é processo automático

A sucessão não deve ser vista como algo automático. Meu avô era dono, meu pai assumiu e agora é a minha vez. Isso é um grande erro, que gera frustração ao sucessor e pode, em muitos casos, levar a organização à falência.  Camargo alerta que os herdeiros não devem enxergar na empresa sua única saída de sucesso ou felicidade, por estarem próximos, costumam ir pelo caminho aparentemente mais fácil e deixam de tentar descobrir sua verdadeira vocação, que pode não estar naquela organização.  “Caso queiram relacionar-se com a empresa, devem sempre saber quais suas habilidades e para que verdadeiramente tem vocação, para só depois escolher seu papel junto a empresa. Uma vez decidido, dever buscar ferozmente habilitar-se para esse papel, pois em qualquer segmento a competitividade é enorme e o mercado não perdoa erros, mesmo que os pais perdoem”, pontua.

Não é preciso fechar as portas da empresa e nunca mais participar de um almoço em família

Nem sempre a saída mais radical é a melhor opção. Fique atento aos primeiros sinais de conflitos na organização e busque ajuda. Existem ferramentas e profissionais no mercado altamente capazes para auxiliar você, sua empresa e seus familiares nesse momento. “O principal instrumento para organizar uma empresa familiar que passará de geração a geração é o ‘Acordo Societário’. Neste instrumento deve conter todas as regras possíveis e de forma clara, visando assim uma regras de convivência entre as pessoas (herdeiros) e a sociedade”, explica o profissional.

Tudo é possível neste acordo, desde regras para o acesso a cargos na empresa, até a relação de informações que todos devem receber e a periodicidade. Este instrumento é fruto de longa negociação entre os sócios e deve permear a opinião de todos interessados, estando ou não na gestão.

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Outro fator de extrema importância é a preparação dos sucessores. Antes de assumir qualquer papel dentro da organização, é preciso se capacitar como profissional. O sucessor tem que sempre pensar que se ele decidir concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer, tem de estar preparado para isso. Então, porque não fazer o mesmo pela sua própria empresa? “Outro instrumento importante quando envolve muitos grupos familiares é a criação de ‘Holdings’, separando da gestão as questões pertinentes aos interesses das famílias e suas relações com a organização, evitando ingerências e desmandos, melhorando as relações dos herdeiros com os profissionais de mercado. Instrumentos testamentários também devem ser vistos como ferramentas de amortização de conflitos, determinando regimes de casamento visando proteger os herdeiros (as) dos insucessos matrimoniais”, destaca Camargo.

Uma empresa familiar não é feita só de problemas

É preciso sim pontuar os erros e desafios ao longo da jornada, mas também é preciso mencionar que há vantagens contidas nas empresas familiares, tendo como a principal a lealdade dos empregados, pois conseguem enxergar e identificar-se com o comando da organização, trazendo um sensação de proximidade.  Nessas empresas, as decisões são mais ágeis, trazendo uma real vantagem competitiva. Nelas também é visível sua maior sensibilidade social e política, pois se relaciona mais intensamente com a sociedade, carregando um forte traço de união entre o passado e o futuro. 

Para encerrar, é importante lembrar que quase noventa por cento dos empregos no Brasil estão nas empresas familiares e elas são mais de noventa por cento as empresas, com uma significativa participação no Produto Interno Bruto, enfim, neste país onde temos na população uma forte vertente para empreender, as organizações familiares continuarão a surgir e muitas delas prosperarão.

Atenção ao ciclo das empresas familiares

Início ou fundação: nesta fase, essas empresas sofrem uma forte tendência à autocracia, com forte concentração das decisões. O(s) fundador (es) impõem-se durante tantos anos, que costumam ter um obstáculo à profissionalização. Eles acreditam que dedicarem-se muito ao negócio e apegam-se demasiadamente à organização, exercendo um papel que por muitas vezes confundem a pessoa física com a jurídica. Esse perfil tende a ter muita dificuldade em treinar e avaliar os filhos.

Crescimento/Apogeu: Nesta fase já aparecem as primeiras crises entre os sucessores, bem como a incompatibilidade entre os filhos e parentes, pois quase sempre pensam diferente não só entre eles, mas também dos fundadores. Surge aqui a necessidade da profissionalização, tendo em vista o tamanho e multiplicidade dos negócios, é neste momento que a organização atinge ao máximo.

Declínio: Caso essa empresa não tome as devidas providências no seu apogeu, pode ocorrer uma pulverização do poder acionário e do patrimônio, com possíveis divergências entre os sucessores com conseqüente falta de liderança. Neste ponto, a empresa distancia-se dos valores do fundador e perde sua identidade, enquanto os conflitos familiares crescem, uma vez que a família só enxerga a empresa como “provedora” e não um negócio, o que agrava a tomada de decisões e divisões de cargos e tarefas.

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