Num trimestre em que o mês de março foi marcado por pico nas vendas e pouco foco em promoções em função do coronavírus, a expectativa era de que a lucratividade das empresas de varejo acompanhasse a alta do faturamento. Mas os resultados reportados pelas duas gigantes do setor – GPA e Carrefour – não foram exatamente o que o mercado esperava. Ambas tiveram queda na margem bruta.

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O GPA apresentou prejuízo líquido de R$ 130 milhões entre janeiro e março, explicado por aumento no custo da dívida e uma maior depreciação com a consolidação do Grupo Éxito, da Colômbia, controlado pela companhia. Já o Carrefour registrou um lucro líquido de R$ 401 milhões, incluindo todos os formatos e serviços no País. Embora positivo, esse valor significa uma retração de 1,5% sobre o mesmo trimestre de 2019. Mesmo assim, à época da divulgação de seus balanços, as duas companhias reafirmaram a resiliência de seus negócios por atuarem com diversos modelos, além de sua capacidade de geração de caixa – elas elevaram seu Ebitda ajustado no período. Ressaltaram ainda as iniciativas para adaptar as lojas à maior segurança de colaboradores e clientes e a maior importância do e-commerce daqui para a frente. Confira como foi o desempenho de cada uma e como as recentes mudanças no comportamento do consumidor impactam as decisões em seus negócios.

 

Última Milha
Vendas do app James cresceram 8 vezes no 1º trimestre de 2020 sobre igual período de 2019. Atenção: GPA lançará
marketplace, no terceiro trimestre deste ano, que permitirá a outras empresas vender alimentos dentro de uma de suas plataformas de e-commerce 

NÚMEROS DO GPA

ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO

Em teleconferência de resultados, realizada em maio, Peter Estermann, diretor-presidente do GPA, ressaltou que a crise da Covid-19 não alterou a estratégia da companhia. “Fizemos apenas alguns ajustes pelo momento”, disse. À SA Varejo, a empresa afirmou que permanece apostando na expansão, principalmente do cash & carry, com investimentos de R$ 1,8 bilhão em 2020. Além disso, foca o formato de proximidade, a conversão de supermercados Extra na marca Mercado Extra e de lojas de hipermercados em Assaí, além da renovação de unidades da bandeira Pão de Açúcar para o modelo mais atual, chamado de Geração 7. Esse conceito prioriza a experiência de compra e a omnicanalidade por meio de quatro atributos: experimental, exclusivo, social e fluido. Mas, a partir de agora, ganham maior importância a marca própria e o e-commerce pelo crescimento na pandemia.

RECUPERAÇÃO DOS HIPERMERCADOS

Para o GPA, a proposta do formato de o consumidor encontrar tudo em um único local se fortaleceu com a crise do coronavírus. Em seu entendimento, a recuperação dos hipermercados será mantida mesmo após o relaxamento do isolamento social, uma vez que as pessoas continuarão procurando, de forma permanente, lojas e ambientes seguros para comprar, além de querer otimizar o tempo saindo menos de casa.

MAIOR RELEVÂNCIA DO E-COMMERCE

As vendas online aumentaram 82% no 1º trimestre deste ano sobre igual período do ano anterior e representaram 3% do faturamento do Multivarejo e 7% do Pão de Açúcar. Com a maior procura por esse serviço, o GPA antecipou planos operacionais e de expansão previstos para serem implementados apenas no ano que vem. Para se adequar ao crescimento da demanda, a companhia:

• Ampliou, em um mês, de 125 para 228 o número de filiais Extra e Pão de Açúcar que atuam no modelo Entrega Express, em que o pedido sai da loja e chega à casa do cliente em até 4 horas após aprovação do pagamento. Trata-se de uma alta de 82%, correspondente a dois anos de planejamento. Hoje, são cerca de 300 unidades. Essa modalidade representa 80% das vendas pelos sites das duas marcas
• Inaugurou dois quatro centros de distribuição para atender especificamente a venda online nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro e, mais recentemente, em Brasília
• Otimizou infraestrutura e estoque de lojas em outros Estados
• Contratou mais de 1.000 colaboradores temporários para atuar nessa operação
• Reforçou a atuação do James, serviço de delivery de última milha do Grupo, como mais uma modalidade de entrega, ampliando sua interação com todos os seus canais de venda
• Passou a oferecer sem custo o programa de assinatura do James, chamado Prime, aos clientes vulneráveis. Por tempo indeterminado, não será cobrada desse público mensalidade em compras a partir de R$ 50 no Extra e no Pão de Açúcar e acima de R$ 25 nos restaurantes parceiros da plataforma
• Em maio, iniciou testes de venda online da marca Compre Bem, bandeira de supermercados criada para concorrer com as redes regionais

AVANÇO DA CONCORRÊNCIA

Experiência de compra para o shopper, força de suas marcas Extra e Pão de Açúcar, expertise no e-commerce alimentar e capilaridade com quase 1.000 lojas no País, que permitem realizar a retirada de produtos e podem ser utilizadas como estoque para o e-commerce, reduzindo custos logísticos. Esses são diferenciais citados pelo GPA para enfrentar o crescimento da concorrência, que também avançou no digital desde o início da pandemia. A companhia ressalta ainda que os programas de fidelidade Clube Extra e Pão de Açúcar Mais já contam com mais de 12 milhões de pessoas cadastradas. Por meio deles, é possível conhecer melhor o consumidor e ser mais assertivo nas ações. A empresa também vê um ponto forte no fato de ser a única varejista a ter uma empresa de entrega de última milha.

RESISTÊNCIA DO ATACAREJO À CRISE

Segundo a empresa, o Assaí ganhou participação no primeiro trimestre deste ano, quando alcançou alta de 7,1% nas lojas com mais de 12 meses de funcionamento. No período, a bandeira conquistou cerca de 2,5 milhões de clientes, a maioria pessoas físicas, compensando a queda nas vendas para o food service. Para Belmiro Gomes, CEO do Assaí, a operação deverá ampliar market share daqui para a frente, avançando principalmente sobre as redes regionais. "Muitos desses concorrentes apostaram em um volume de expansão acima da geração de caixa com alavancagem bancária e poderão sofrer impacto. Enxergo um cenário positivo para o parque de lojas do Assaí tanto nas unidades recém-abertas quanto nas que estão em construção", avaliou em teleconferência de resultados.

 

 

Saudáveis
89 lojas contam com 3.000 itens em espaço específico para esses produtos. Em abril,
o Carrefour lançou o serviço de televendas para o público idoso fazer compras por telefone

NÚMEROS DO CARREFOUR

AVANÇO DA CONCORRÊNCIA

A integração e a sinergia entre todos os seus negócios e canais são as vantagens diante de novos competidores. Segundo Stéphane Engelhard, VP de relações institucionais do Carrefour Brasil, a pandemia acelerou fortemente a transformação digital da empresa. “Temos opções de lojas próximas com os modelos Market e Express, soluções completas nos hipers e várias formas de atender os clientes online".

ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO

A companhia segue com seu plano estratégico 2022. Lançado há dois anos, conta com três pilares: expansão, transição alimentar e transformação digital. “No entanto, neste momento em que a Covid-19 trouxe novos desafios, nosso compromisso tem sido atender a população, que precisa ter acesso a alimentos e produtos essenciais, com muita segurança e informação”, afirma Engelhard. A empresa congelou preços de 200 produtos de marca própria na pandemia.

Na transição alimentar, avançou no projeto que amplia o sortimento de alimentos saudáveis e orgânicos, alcançando 89 lojas. Quanto à expansão, além dos planos de abertura, a companhia adquiriu em fevereiro deste ano 30 unidades do Makro, que se somarão ao Atacadão assim que a transação for aprovada pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). Quanto à transformação digital, o Banco Carrefour permitiu alguns serviços por meio de WhatsApp. “Também buscamos apoiar a inovação e o acesso à formação anunciando 25 mil bolsas para cursos de tecnologia gratuitamente”, acrescenta Engelhard.

RESISTÊNCIA DO ATACAREJO À CRISE

Mesmo com a queda de 25% nos clientes pessoa jurídica, o Atacadão cresceu 7% em mesmas lojas de janeiro a março, puxado pelos consumidores finais. Outro fator é que mercadinhos de 1 a 3 checkouts, que também são atendidos pela bandeira, aumentaram suas compras como resposta à maior procura dos brasileiros por lojas perto de casa.

MAIOR RELEVÂNCIA DO E-COMMERCE

A venda online triplicou no período sobre o ano passado. As entregas em domicílio saíram de 61% do total no 4º Tri de 2019 para 85% nos primeiros três meses de 2020. Já o número de pedidos chegou a ter um pico de mais de 4.000 em um único dia. Abaixo as principais iniciativas do Carrefour no canal:

• Contratou 1.000 pessoas para trabalhar na operação
• Aumentou para 13 o número de side stores (lojas acopladas aos hipermercados que são utilizadas para a retirada de itens alimentares comprados pela internet). A primeira foi criada em 2017
• Duplicou a capacidade do e-commerce investindo mais na parceria com a Rappi
• Firmou acordo temporário com a Cornershop, plataforma que também oferece delivery de alimentos

RECUPERAÇÃO DOS HIPERMERCADOS

Com as pessoas indo menos vezes às lojas e aumentando o tíquete médio a cada visita, o Carrefour acredita que o crescimento do formato continuará, porém com idas mais programadas às compras. Segundo a empresa, os hipermercados ganharam market share no primeiro trimestre do ano.

 

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