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90% dos planos comerciais não atingem os objetivos. Ou seja, apenas 10% deles saem do papel e são plenamente executados. O dado, levantado pela Midfy, acende um alerta sobre os desafios que envolvem parcerias estratégicas. Apesar do discurso recorrente sobre colaboração, a realidade mostra que transformar intenções em resultados ainda exige muito trabalho. 

Por que isso acontece? A dificuldade de execução não está associada apenas
à falta de engajamento, mas a um conjunto de fatores que envolvem planejamento, alinhamento de expectativas e gestão eficiente. Quando falamos de planos comerciais conjuntos, não basta que varejo e indústria entendam a importância da colaboração, é preciso compreender os gargalos que comprometem sobretudo a sua execução.

Como superá-los é parte da nossa abordagem no movimento “A Hora da Escolha”, que se propõe a contribuir para varejistas e fornecedores atuarem de maneira mais estratégica, voltada para o médio e longo prazos, a fim de lidarem com a crescente
complexidade do cenário concorrencial e de consumo.

Nesta reportagem, você vai entender quais são as dificuldades mais comuns
no planejamento a dois, além de compreender como transformar planos em ações concretas, garantindo que o esforço conjunto se traduza em resultados para ambos.

Confiança verdadeira

Desafio

Retenção de informações, descumprimento de compromissos e falhas na execução
têm algo em comum: todos são problemas que começam com a falta de confiança
entre as partes. Segundo pesquisas, entre todos os desafios analisados, este é o que menos evoluiu nos últimos anos.

Para Julio Gomes, sócio da The Partnering Group, essa fragilidade mina o potencial colaborativo e pode levar as relações para um modelo puramente transacional. “Ter confiança não é apenas uma habilidade interpessoal; é uma vantagem competitiva”, afirma.

Confiança é o atributo que menos evoluiu nos últimos anos na relação entre varejo e indústria, apontam pesquisas.

Solução

Transparência e comprometimento são as chaves para virar esse jogo. Julio Gomes recomenda a criação de KPIs interdepartamentais e a realização de workshops conjuntos para fortalecer vínculos. “O ideal é começar com projetos simples, que entreguem resultados rápidos. Isso gera impulso para parcerias mais profundas”, explica.

Em casos extremos, o executivo também recomenda implementar protocolos de criptografia e criar acordos transparentes, como NDAs. Embora desafiadora, a construção da confiança é essencial para parcerias sólidas. Quando estabelecida, ela potencializa acordos, impulsiona crescimento sustentável e gera resultados vantajosos para todos os envolvidos.

Comunicação

Desafio

A confiança também se constrói por meio de uma boa comunicação. O oposto disso é um cenário marcado por desalinhamento de estratégias, mensagens ambíguas e falta de clareza sobre papéis e responsabilidades – fatores que fazem com que muitos planos se percam pelo caminho.

Um exemplo comum é a distância entre decisão e prática. O plano comercial é frequentemente negociado na matriz, enquanto a execução acontece nas lojas, onde os gestores lidam com metas próprias e desafios imediatos.

“Quando há descolamento entre a visão estratégica da central e os incentivos locais, interesses individuais de curto prazo podem comprometer a execução e até sabotar os resultados esperados”, alerta Gomes.

Solução

Tudo começa com uma mudança de mentalidade, impulsionada pelo apoio da liderança sênior. É essencial ainda criar canais de comunicação claros e contínuos, que permitam não apenas a troca de informações, mas também a construção de alinhamento real entre todos os níveis da operação.

“Isso garante prestação de contas, promovendo o respeito mútuo e evitando que as relações de trabalho se tornem antagônicas”, conta Gomes.

Além disso, práticas como reuniões interfuncionais, painéis de acompanhamento
em tempo real e processos de feedback estruturados ajudam a garantir prestação de contas e promovem respeito mútuo. Dessa forma, cria-se uma base sólida para execução efetiva.

Integração entre as áreas

Desafio

Outro obstáculo recorrente é a falta de integração entre as áreas envolvidas no processo. Segundo dados da Midfy, ainda é comum prevalecer a visão de que os planos conjuntos devem se restringir aos times de vendas. Esse modelo limitado tende a gerar ruídos de comunicação e gargalos críticos na hora da execução.

Quando apenas um setor é responsável por implementar estratégias que afetam toda a cadeia, surgem inconsistências, como prazos que não conversam com a logística, orçamentos desalinhados com o financeiro ou ações de trade marketing que
não chegam ao ponto de venda da forma planejada.

Solução

De acordo com a Midfy, a integração precisa ir além do discurso. Para isso, é fundamental envolver trade marketing, logística, operações e financeiro desde o início do planejamento, garantindo que cada área compreenda seu papel e as interdependências do processo.

Criar comitês multidisciplinares, promover reuniões conjuntas periódicas e adotar ferramentas colaborativas são práticas que facilitam o alinhamento. Dessa forma, a execução deixa de ser um esforço isolado e se transforma em um movimento coordenado.

Processos analógicos x tecnologia

Desafio

Outro entrave significativo está na ausência de tecnologia adequada para dar suporte aos planos conjuntos. “No varejo, muitas vezes a gestão acontece em planilhas, WhatsApp e e-mails espalhados, o que deixa tudo descentralizado e fácil de se perder. Não é falta de intenção ou de estratégia, mas dificuldade de manter o acompanhamento de forma estruturada e contínua”, explica Alex Terra, CEO da Midfy.

O especialista também conta que a indústria é afetada negativamente por esse fator. “Grande parte ainda depende de planilhas e e-mails para gerenciar tudo. Isso exige muito esforço manual e faz com que se perca o foco na estratégia.”

Para Julio Gomes, do The Partnering Group, os desafios em relação à tecnologia também passam pela padronização de dados. “Quando um varejista usa um sistema de gerenciamento de inventário e o fornecedor outro, a troca de dados em tempo real se torna complexa, gerando ineficiências e custos operacionais.”

Esse cenário limita a visibilidade das informações, dificulta a tomada de decisão em tempo real e compromete a agilidade necessária para lidar com mudanças no mercado. Sem tecnologia, o planejamento estratégico fica preso em um ciclo de retrabalho e de baixa eficiência.

56% dos varejistas ainda utilizam planilhas e PDFs para o compartilhamento de dados, o que torna o processo demorado e propenso a erros

Solução

Consiste em adotar ferramentas digitais que centralizam dados e automatizam processos, permitindo uma visão unificada de planejamento e execução. Plataformas colaborativas, dashboards analíticos e sistemas de integração entre varejo e indústria são essenciais para transformar dados em insights acionáveis.

A digitalização também deve vir acompanhada de treinamento das equipes para garantir uso eficaz das ferramentas, evitando que a tecnologia se torne apenas mais um recurso subutilizado.

Acompanhamento

Desafio

Todos os fatores mencionados anteriormente garantem um bom processo e execução dos planos conjuntos, mas há um aspecto essencial que pode comprometer o resultado caso não seja feito de forma contínua: o acompanhamento no dia a dia.

“Muita gente monta planos no papel, mas, quando chega a hora de executar, falta um processo claro de acompanhamento. Além disso, os times de varejo costumam ser bem enxutos e não conseguem dedicar pessoas só para isso”, explica Alex Terra, da Midfy.

Essa lacuna faz com que planos robustos se percam na execução, resultando em baixa efetividade e em desperdício de esforços das equipes. Sem monitoramento constante, é impossível identificar desvios a tempo e fazer ajustes que garantam o sucesso da estratégia.

Solução

É essencial estruturar um processo contínuo de acompanhamento, com rotinas
de checagem periódicas e indicadores claros de performance (KPIs). Ferramentas digitais também podem ser aliadas importantes, permitindo o registro centralizado de informações e alertas em tempo real para possíveis gargalos.

Outra boa prática é definir responsabilidades claras, garantindo que cada etapa tenha um responsável designado, mesmo que isso envolva a criação de papéis compartilhados entre equipes. Dessa forma, o acompanhamento deixa de ser um esforço pontual e passa a fazer parte da cultura de execução.