Estudo internacional realizado pelo BCG mostra que 85% das empresas realizaram alguma transformação na última década. No entanto, a mesma pesquisa constatou que, em 75% dos casos, essas mudanças não melhoraram o desempenho nos negócios. Em artigo publicado na Harvard Business Review , Tony Schwartz, presidente do The Energy Project , analisa o porquê de tantas transformações não gerarem efeito prático nos resultados. 

Autor de diversos livros de negócios, entre os quais "Trump: a arte da negociação" e "The way we're working isn't working" (ainda sem tradução no Brasil), Schwartz acredita que falta atenção especial das lideranças das companhias ao medo e à insegurança que mantêm as pessoas presas a certos comportamentos, mesmo quando racionalmente é sabido que essas atitudes não têm ajudado em nada.

Outro ingrediente importante que tem sido pouco analisado é a ansiedade experimentada por quase todos diante de mudanças. "A maioria das organizações está mais preocupada com a estratégia e a execução do que com o que as pessoas sentem e pensam quando são convidadas a adotar algum tipo de mudança", afirma. Esse é um grande erro, afinal, na opinião de Tony Schwartz, a resistência, especialmente quando é passiva, pode ser invisível e inconsciente, a ponto de inviabilizar a nova estratégia, por melhor que ela seja.

O autor percebe que a maioria das organizações se equivoca ao desconsiderar a mudança interna que precisa acontecer para dar vida à estratégia. Ou seja, não basta criar uma nova política, é preciso alterar o que as pessoas sentem e pensam para que o cenário desenhado floresça.

Isso porque é justamente nesse ponto que a resistência costuma surgir. Cognitivamente, segundo Tony Schwartz, ela aparece na forma de crenças fixas, suposições profundamente arraigadas e pontos cegos. Já do ponto de vista emocional, essa resistância é expressa em forma de medo e da insegurança associada ao cenário de mudança.

Transformar um negócio, ressalta o autor, também depende muito da transformação de indivíduos, a começar por aqueles que ocupam cargos mais altos de líderes e influenciadores. "Poucos deles passaram tempo suficiente observando e compreendendo suas próprias motivações, questionando suas suposições, ou indo além de suas próprias zonas de conforto intelectuais e emocionais", acredita Schwartz.

Os líderes precisam estar conscientes de que têm um grande impacto na mentalidade coletiva, ou seja, na cultura organizacional. Conforme começam a mudar a maneira de pensar e sentir, tornam-se cada vez mais capazes de inspirar novos comportamentos e de se comunicar com os demais integrantes da equipe de forma mais autêntica e persuasiva. "Mesmo os funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se adequar, em vez de se destacar", analisa o escritor.