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Ouvidos por SA Varejo, quatro consultores de grandes empresas voltadas a esse processo apontaram casos recentes de saída e retorno do fundador e de suas implicações no negócio. Os nomes dos entrevistados e das empresas não foram divulgados a pedido dos especialistas.

Caso 01 - confusões e erros

Situação
O fundador se afastou para entrar na política, não deu certo, voltou e desalojou o filho da presidência, de quem sempre discordou.

Consequência
As decisões foram revistas, e a equipe ficou confusa sobre o que prevalecia e o que retornava ao antigo padrão. O braço de ferro entre os dois tem levado a equívocos gerenciais e estressado os funcionários.

Caso 02 - mandato-tampão

Situação
O executivo contratado pediu as contas e levou outros profissionais com ele. Ele discordava das diretrizes dos sócios e da falta de autonomia para tomar decisões. Também agia em cima do salto, ignorando o desejo dos acionistas e as limitações impostas por eles.

Consequência
A empresa sofreu avarias comerciais, administrativas e financeiras e exigiu o retorno de um dos sócios para colocar a casa em pé novamente. Hoje, ele ocupa um mandato-tampão até que a família defina o que fazer.

Caso 03 - investimentos e frustrações

Situação
Irmãos fundadores do negócio decidiram deixar a empresa sob o comando de filhos e sobrinhos. Investiram na qualificação acadêmica de cada um, promoveram rodízio entre os principais cargos, incentivaram os sucessores a atuar em outras empresas e foram preparando o terreno para a sucessão. Em determinado momento, escolheram quatro candidatos à presidência com a ajuda de uma respeitada consultoria, também responsável pela capacitação deles. Foi selecionado ainda um funcionário experiente, de fácil tráfego entre os sucessores, como mentor no seu dia a dia na empresa. Parecia tudo perfeito. Só que não. Os conflitos se aprofundaram, e o que parecia certo não se concretizou.

Consequência
Um dos candidatos saiu do jogo, outro assumiu, mas foi destituído. Um terceiro ocupou a liderança, mas também acabou saindo. Outras configurações foram tentadas e hoje, cerca de 8 anos depois, o comando voltou às mãos de um dos irmãos fundadores. Coincidência ou não, a rede, que no passado ia de vento em popa, tem passado por dificuldades, como endividamento, falta de caixa, operações obsoletas, entre outras.

Autoengano

Mesmo entendendo a importância de contar com um profissional do mercado ou com um sucessor familiar, muitos CEOs...

• Acabam escolhendo um executivo que pensa como eles ou que tem perfil cumpridor de ordens. Ou seja, empossa um profissional para ficar sob o seu controle e sua influência
• Aceitam o sucessor, mas não aceitam mudanças
• Disputam o poder com o sucessor
• Passam mensagens ambíguas para a empresa, uma vez que conferem autoridade ao novo líder, mas o censuram abertamente
• Deixam de definir regras, papeis e responsabilidades para o novo CEO
• Implantam o processo de governança com vários buracos, entre eles conflitos latentes, desentendimentos entre os sócios, soluções insatisfatórias para os herdeiros e um conselho sem força e qualificação para servir como mediador e propulsor de mudanças

Caso 04 - conflitos e resistências

Situação
Um executivo do mercado cumpriu seu contrato e saiu da companhia com grandes feitos no currículo, mas um alto nível de desgaste. O recorrente conflito entre os sócios – dois irmãos – e seus respectivos herdeiros por vezes atrapalhava a operação e comprometia estratégias já acordadas. Uma delas, a expansão da rede, foi abortada porque, enquanto um dos sócios queria crescer, o outro desejava aumentar a retirada de lucro e diminuir a captação de recursos.

Consequência

O plano de expansão foi congelado, a rede está sem CEO e é tocada, neste momento, por dois herdeiros (competentes) que compartilham as decisões, mas sob a tutela do pai e à sombra de resistências e de conflitos.

Caso 05 - ressentimentos

Situação
O fundador deixou a empresa, mas poucos dias depois retornou, afastando o filho.

Consequência
A relação com o sucessor, que voltou ao papel de diretor, se deteriorou ainda mais com ressentimentos que podem afetar a perenidade da organização.

Como fazer dar certo

Dica 01
É comum as empresas contratarem diretores de grandes companhias para o cargo de CEO, ignorando que esses executivos têm expertise em suas áreas, mas não no comando de uma empresa. Trazem pensamento novo, inovação e métodos, mas tomam decisões sem estar preparados. O recomendado seria que os sócios oferecessem o cargo de CEO, mas com um acordo de capacitação por um ano ou dois. Isso para o executivo entender a empresa e o negócio em sua totalidade, absorver a cultura local e assimilar o perfil dos acionistas.

Dica 02
O CEO que está deixando seu posto precisa ser tão preparado quanto o que está assumindo a liderança. É importante que ele defina o seu futuro. Vai presidir o conselho? Assumir outra atividade do grupo ou vai se dedicar a alguma paixão pessoal? Sem isso, os riscos ao processo aumentam.

Entenda por que tudo isso acontece e conselho dos especialistas

Matéria originalmente publicada na edição de Novembro/Dezembro da SA Varejo

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