Gonzalo Balcazar, diretor de vendas da Reckitt Benckiser

Gestão por categorias (GC), mudanças na estrutura de atendimento ao varejo regional, itens de maior valor agregado e informação ao consumidor para entender melhor o uso de cada produto de limpeza são algumas estratégias da Reckitt Benckiser para crescer no País. Segundo Gonzalo Balcazar, diretor de vendas, a empresa tem focado iniciativas simples, mas que trazem “resultados contundentes para as categorias como um todo”. Há pouco mais de cinco anos no Brasil, o executivo conta que boa parte dos esforços está concentrada no GC, cuja equipe cresceu em torno de 10% desde que ingressou na companhia, há cerca de onze meses. Estão sendo implementados projetos que visam sobretudo a melhor localização das categorias nas lojas. Em um dos casos, o aumento nas vendas chegou a 26%, utilizando também cross merchandising. A empresa – dona de marcas como Veja, Vanish, SBP e Jontex – também está testando um novo modelo na área comercial, que segmenta o atendimento ao varejo regional por região. Nesta entrevista, Balcazar detalha as ações e as mudanças e analisa o mercado consumidor e a relação com o varejo.

Quais foram as mudanças na área de vendas?

Antes existia apenas uma estrutura de vendas. Como, no ano passado, a Reckitt comprou a Mead Johnson, o portfólio ficou muito complexo. Por isso, houve uma decisão global de segmentar a área em duas divisões. Uma unidade é responsável pelo segmento saúde e incorporou os produtos da Mead Johnson e outros que já vendíamos, como Jontex, Ola, Naldecon. A outra agrupa os itens de higiene e casa, que têm 95% das vendas no varejo alimentar.

Houve melhorias na área de higiene e casa?

A estrutura cresceu cerca de 10%, com foco em áreas que queríamos fortalecer. Um exemplo é a de GC, que é uma das prioridades. Ainda não tínhamos uma estrutura robusta para atender as redes regionais, como acontecia com aquelas que atuam nacionalmente.

O aumento aconteceu apenas no GC?

Ocorreu em diversas áreas que estão sob a minha responsabilidade. Hoje contamos com mais profissionais na linha de frente de vendas e mais gerentes e diretores regionais.

Foi implementada alguma mudança no atendimento ao varejo regional?

Hoje a nossa estrutura é segmentada por canais. Mas estamos testando um modelo de atendimento por região e, dentro dela, por canal. Começamos na área que engloba o Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo e está dando certo. Isso tem nos incentivado a avaliar a possibilidade de estender a mudança a outros locais. Mas, primeiro, queremos entender todos os impactos desse novo modelo.

Quais resultados alcançaram nessa região?

Aceleramos bastante o crescimento. Ampliamos a equipe não apenas com mais pessoas, mas com profissionais seniores (com cargos mais elevados, como diretores) em vez de concentrar os decisores em São Paulo, como ocorre em muitas empresas. Tudo isso gera uma proximidade grande com o varejo regional e um relacionamento de maior qualidade. Os resultados são melhores planos, melhores execuções e crescimento tanto para o varejista quanto para nós nas categorias em que atuamos. O projeto de regionalização trouxe entre 8% e 9% de crescimento acima da média.

Qual é hoje a maior demanda do varejo em relação ao trabalho conjunto?

Após os últimos anos de crise, já vimos os primeiros sinais concretos de recuperação das categorias. Entre aquelas em que atuamos, algumas avançam mais, outras menos, mas, no geral, elas crescem. Por conta disso, o GC é uma das grandes demandas do varejo, para ajudar a acelerar as vendas. Acredito que havia uma lição de casa a ser feita por nós em termos de exposição, de sortimento e de localização das categorias dentro das lojas.

O GC tem gerado bons resultados?

Sim. Eles já foram executados em várias redes com crescimento para as categorias como um todo. Um dos casos mais significativos é o do tira-manchas. Recomendamos a exposição entre detergentes de roupas e amaciantes e também cross merchandising com o primeiro. Essa combinação gerou um aumento entre 15% e 26% nas vendas.

A margem de lucro do tira-manchas é maior?

Ela varia em cada varejo. Mas a rentabilidade do tira-manchas é aproximadamente entre 5 e 10 pontos percentuais acima da média dos outros itens da cesta de roupa.

Além desse, há outros projetos?

Vimos uma grande oportunidade em purificadores de ar. O brasileiro valoriza muito a perfumação, mas a categoria ainda é pequena. Ao irmos à loja, para entender como desenvolver a categoria, notamos que ela ficava confinada à gôndola de produtos para banheiro ou, às vezes, ao lado de pedra sanitária ou de inseticidas. Fizemos um teste expondo a categoria ao lado de limpadores perfumados de chão. Observamos que, em relação às lojas-controle (que mantiveram a exposição original), os purificadores de ar, como um todo, cresceram entre 5% e 6%. Ou seja, estamos falando de aumento de sell out numa categoria que já cresce de forma acelerada.

Tem sido difícil convencer o varejista a mudar o local de exposição?

O varejista brasileiro é inteligente. O que oferecemos é um conceito de risco muito baixo. Nossa proposta é realizar um teste em uma loja e avaliar os resultados comparando com os de outras nas quais a exposição foi mantida. O resultado é que o modelo proposto está se espalhando cada vez mais no varejo. E aí é que está a beleza da coisa: são iniciativas simples que trazem resultados contundentes. As categorias “especialistas” – desenvolvidas para limpeza de áreas específicas, como banheiro, cozinha, vidro, etc. –, são outro exemplo. Juntas são tão grandes quanto a de multiúso e têm uma oportunidade gigantesca de crescer. Esses produtos estão presentes em menos de 20% dos lares brasileiros. Outro ponto é que o grosso da população usa detergente líquido de louças para desengordurar o azulejo da cozinha. Assim, colocamos perto desses produtos a categoria de desengordurante, que é um especialista de cozinha, e a alta foi de 6%. Já nos especialistas de banheiro, os tira-limo, aumentamos as vendas em 8% ao realizar a exposição ao lado da água sanitária, que, além de ter menor valor agregado para o varejista, é utilizada pelo consumidor para limpar esse cômodo.

O brasileiro tem o hábito de fazer misturas caseiras. Como incentivar a migração para produtos especialistas e outros itens?

Cada vez mais, a mulher está trabalhando fora e a limpeza é feita por todos na casa. Existe, portanto, uma maior procura por praticidade e busca por tempo. Mesmo assim, é preciso apostar em educação. A indústria deve explicar ao consumidor que existem alternativas às misturas caseiras, com melhor resultado e que poupam tempo. Para isso, trabalhamos em parceria com o varejo, utilizando tabloide e espaços dentro da loja, além de mídias online e off line.

A Reckitt também aposta em lançamentos?

Sim. No início do ano, lançamos a linha Vanish Gold, com nova fórmula, que remove até 100 manchas, principalmente de suor, que é considerado um problema pelo consumidor. Outra novidade é o Vanish líquido gel, que chegou ao mercado em julho para substituir toda a linha líquida, sem mudança de preço. Identificamos que um dos entraves para a categoria continuar crescendo é que, por ser um produto líquido, o consumidor tinha a sensação de que ele não rendia e que era caro. A mudança para gel facilita o manuseio, oferecendo maior controle ao aplicar o produto na mancha. Inovação é uma das peças fundamentais da nossa companhia.

Estão conseguindo uma boa aceitação do varejo para cadastramento?

A aceitação está muito boa. Nós também somos críticos internamente, olhando os itens do nosso portfólio que não apresentam boa performance. Dessa forma, propomos para o varejista a retirada desses produtos para entrada de novos itens. Mas a história da Reckitt com lançamentos é bastante boa.

“ Estamos testando um modelo de atendimento ao varejo por região. Hoje nossa estrutura está organizada por canais. Começamos por RJ/ES/MG, onde aumentamos as vendas entre 8% e 9% acima da média da companhia” Gonzalo Balcazar

Identificar o que é inovação de verdade ainda é um grande desafio para o varejista.

Concordo 100%. E uma das coisas em que acreditamos é que “menos é mais”. No Brasil, tivemos uma febre de lançamentos, que tornou mais complexa a gestão tanto para o varejo quanto para a própria indústria. Tornou-se difícil para o fabricante dar atenção a tudo o que havia sido colocado no mercado. Falando pela Reckitt, estamos numa fase bem madura, na qual, em vez de atirar para todos os lados, há maior assertividade nos lançamentos. Dessa forma, é possível dar maior foco às novidades, garantindo taxas de sucesso bem maiores. Com a estrutura que montamos agora, conseguimos dar suporte inclusive por canais aos nossos clientes, em todas as marcas do nosso portfólio.

GC é uma prioridade para a Reckitt, mas ainda existe uma prática no varejo de vender espaços em gôndola. Isso atrapalha os projetos?

Nós não compramos espaço. Todo o esforço do GC é de fazer as categorias crescerem. Longe de falar de nossas marcas, estamos falando das nossas categorias. Hoje somos fortes e líderes em quase todos os segmentos em que atuamos. Pensamos da seguinte forma: se a categoria cresce sob a nossa liderança, a Reckitt vai continuar tendo sucesso, assim como o varejo e até mesmo nossos concorrentes.

“Estou no Brasil há pouco mais de cinco anos, e o varejo evoluiu muito, combatendo as ineficiências. Mas ainda há oportunidades, como a execução em loja. É preciso garantir que o planejamento feito aconteça na loja, na hora e da maneira correta”

Significa que o varejista deixa de vender espaço em gôndola ao entender que o GC vai beneficiar a categoria toda?

Em nossos projetos de GC, não alteramos espaços de marcas. O que abordamos é onde a categoria está hoje e como deveria ser. Falamos mais de layout, de organização, de comunicação e educação. Não é como deveria estar Vanish, mas como deveria estar tira-manchas. Acredito que essa política de comercializar espaço está ficando cada vez mais para trás. Tenho pouco mais de cinco anos no Brasil e isso está claro. Quando cheguei, era uma prática espalhada por todo canto do País. Agora, vejo mais como exceção do que regra. Finalmente, o varejista entendeu que um dos ativos mais importantes que tem é o espaço dentro da loja. O negócio do varejo é vender mercadoria, não alugar espaço. Os varejistas estão se profissionalizando e criando departamento de GC interno. Isso muda a conversa à mesa de negociação. O que todo mundo quer é melhorar a primeira e a última linha do balanço. E o melhor jeito de atingir isso é servindo melhor o consumidor.

Nesse período em que você está no Brasil, o que mais mudou no varejo?

Foram anos de montanha-russa no País. De forma geral, as mudanças que aconteceram foram para melhor. Mesmo a crise contribuiu para a grande maioria dos varejistas olhar para as ineficiências, para as gorduras que precisavam ser retiradas, para quais seriam os níveis de estoque mais saudáveis a fim de colocar na loja o que realmente vende e racionalizar o que não sai. Agora estamos saindo da crise, e as categorias nas quais atuamos voltaram a crescer. Se o varejo mantiver essas boas práticas, haverá crescimento expressivo, com uma última linha muito melhor para as empresas. Apesar disso, ainda precisamos evoluir em alguns aspectos, como a concentração no final do mês, embora já tenha percebido melhora. Há algumas oportunidades na execução tanto na indústria quanto no varejo. É preciso garantir que o planejamento feito aconteça na loja, no momento certo e da maneira certa para potencializar todo o investimento do varejo e da indústria.

Como estão as vendas da empresa até o momento no País?

Mesmo com a greve dos caminhoneiros, estamos confiantes de estarmos no caminho certo para entregar nosso primeiro semestre em linha com o plano que fechamos em Londres, na matriz. É um crescimento expressivo, mas não podemos falar em números. Posso dizer que a Reckitt não se conforma com pouco (risos). Temos registrado evolução de participação bem expressiva se compararmos este ano até aqui com o mesmo período do ano passado.