Carrefour, Assaí, Mateus e GPA: o que está por vir para essas empresas

SA Varejo ouviu dois especialistas que, com base nos resultados divulgados até agora, analisaram o momento dessas varejistas

Quais serão os principais desafios das quatro maiores empresas do varejo alimentar com capital aberto: Carrefour , Assaí , Grupo Mateus e GPA ? A SA conversou com dois especialistas do setor, que, com base nos resultados divulgados até o 3º trimestre deste ano, analisaram o momento de cada uma. As estratégias e iniciativas adotadas por elas acontecem em meio a um cenário comum, que inclui aumento da concorrência e avanço do atacarejo. O formato terminará este ano respondendo por metade do faturamento do autosserviço alimentar.

“O cash & carry tem uma grande penetração e detém um gasto maior do que outros formatos. É um fenômeno que aconteceu, entre outros fatores, pelo momento econômico do Brasil. Mas o modelo precisa manter um volume considerável de clientes para se sustentar. Ao mesmo tempo o mercado também precisa de lojas menores para atender o consumidor”, avalia Leonardo Cyreno, head de estratégia e inovação na AGR Consultores.

Outro aspecto importante é a expansão do setor, que segue aquecida. Inclusive todas as quatro varejistas de capital aberto estão investindo fortemente em novas lojas, sejam orgânicas ou por meio de aquisições. Para Marcos Escudeiro, especialista em varejo alimentar, é preciso ficar atento, pois esse crescimento é uma “bola de neve grande”. “Trabalha-se o dinheiro em caixa, e não se pode parar de crescer”, afirma.

Confira a seguir os principais desafios das empresas conforme a análise dos consultores.

Carrefour

Incorporação mais rápida de ganhos de escala e produtividade a partir da integração do Grupo Big. É isso o que deverá ser visto de forma mais evidente no Carrefour Brasil daqui para a frente. O processo de unificação das operações vem acontecendo ao longo deste ano, sendo que a conversão de bandeiras está adiantada em relação ao divulgado inicialmente. “A empresa vem fazendo um bom trabalho. A meta, que era converter 30% das lojas em 2022, foi ampliada para 40%”, comenta Leonardo, da AGR. “Quanto mais ágil a integração for, mais rápido a companhia colhe frutos do processo, ganhando maior eficiência”, completa.

Foto: Divulgação

Para se ter uma ideia, as unidades do Big convertidas em Atacadão cresceram 36% e as transformadas em Carrefour, 33%. No consolidado de todos os formatos e negócios, o Carrefour Brasil alcançou receita bruta de R$ 76,6 bilhões de janeiro a setembro de 2022, o que representa um crescimento de 31% em relação a igual período do ano anterior. Ana Paula Tozzi, CEO da AGR, reforça que a velocidade na fase de integração também é importante para evitar de a companhia entrar em inércia, dada a complexidade do processo. Além disso, Leonardo avalia que tem havido ainda um esforço grande da companhia em integrar os diversos times: logística com logística, operações com operações, comercial com comercial e assim por diante.

Assaí

Para o head de estratégia e inovação da AGR, a cisão da rede de atacarejo do GPA desde 2021 foi uma decisão assertiva. “A empresa ganhou maior autonomia, conseguiu controlar melhor os indicadores, focar estratégias e garantir maior autonomia e direcionamento”, avalia o consultor.

Segundo ele, o Atacadão, mesmo sendo uma unidade de negócios dentro do Carrefour, tem o desafio de gerenciar a complexidade de ser uma parte de um grupo que engloba cash & carry e varejo. Embora existam sinergias, afirma Leonardo, uma operação focada tende a ter mais vantagens a longo prazo.

“Comparando os resultados do 3º trimestre, as empresas estão páreas. Mas é possível notar um caminho mais claro dentro do Assaí em termos de gestão, modelo de negócios e resultados”, analisa o executivo da AGR.

Foto: Divulgação

Contudo, é difícil discutir os desafios de quem opera atacarejo sem abordar as mudanças do formato. O modelo vem ampliando o sortimento e os serviços ao consumidor nos últimos anos, abrindo uma discussão importante sobre o impacto disso em sua proposta original.

Nesse sentido, o especialista Marcos Escudeiro avalia que parte dessa movimentação é uma resposta das empresas ao mercado financeiro, que cobra delas uma margem maior. A contradição, diz ele, reside no fato de que o modelo exige que se pratique justamente o contrário, a fim de garantir preços menores e, portanto, maior volume de vendas.

Em sua opinião, o resultado disso é que os atacarejos estão encarecendo a operação. “O cash & carry no Brasil virou um supermercado com qualidade questionável, como se tivesse um certo arrependimento pelo foco em ser barato. A meu ver, não há uma disciplina no formato, ao contrário de outros países, onde os hard discounts [modelo que, como o atacarejo tem foco em preço baixo], têm o mesmo perfil há 20 anos”, afirma Escudeiro.

Para Leonardo Cyreno, da AGR Consultores, é possível manter uma boa margem a partir do controle das despesas operacionais, seja no cash & carry ou em qualquer outro formato. “É isso o que vai levar a um nível interessante de Ebitda”, avalia o especialista. “E esse é um aspecto em que vejo o Assaí bem-posicionado, mesmo diante do avanço das despesas pré-operacionais, puxadas pelo processo agressivo de inaugurações e conversões”, comenta.

Em entrevista a jornalistas, durante inauguração da unidade Anhanguera, na capital paulista, no final de agosto deste ano, Belmiro Gomes, CEO do Assaí, afirmou que o nível de despesas da empresa tem se mantido estável apesar da introdução das novas seções e serviços. Para se ter uma ideia, o SG&A (despesas administrativas e de vendas gerais) tem ficado em torno de 9,5%, mesmo índice de 2011. Segundo ele, em algumas lojas maduras, o indicador chega a 8%.

“O cenário para a empresa é diferente do vivenciado pelas outras varejistas de capital aberto”, afirma Leonardo, da AGR. “A companhia estava concentrada no Maranhão e no Pará e agora vem ampliando sua presença em direção a outros Estados, indo também para capitais do nordeste”, completa. Segundo o head de estratégia e inovação da consultoria, o Grupo Mateus conta com cerca de 226 lojas, sendo 201 (ou seja 89%) nos dois estados em que iniciou sua operação.

“Essa expansão leva a uma maior complexidade e exige estruturações no negócio”, explica Leonardo. “Um exemplo foi a queda no caixa da companhia, que saiu de R$ 1,4 bilhão em julho para R$ 472 milhões em setembro, levando a uma necessidade de ter processos mais ajustados, como de controle e metas de estoque, prazos dos fornecedores, entre outros”, ressalta.

Foto: Divulgação

Um indicativo de que a empresa caminha nesse sentido é a ida do fundador Ilson Mateus para o conselho enquanto a cadeira de CEO, que até então pertencia a ele, foi assumida por Jesuíno Martins Borges Filho, executivo de carreira na companhia. “Essas duas mudanças comunicam que a empresa está destacando um profissional para operacionalizar o plano de expansão e deixando o conselho mais forte para aspectos estratégicos, a exemplo da questão do caixa mencionado anteriormente”, diz o executivo da AGR. 

GPA

Diferentemente dos demais players de capital aberto do varejo alimentar, o GPA já não conta com uma operação de atacarejo para alavancar o crescimento. O avanço, agora, precisa vir do segmento premium. Daí o agressivo plano de expansão da companhia, que prevê abrir mais 50 supermercados até 2024. Com isso, a companhia finalizará o período com 300 unidades, incluindo o formato de proximidade.

O desafio da varejista, contudo, não consiste apenas da multiplicação do número de lojas, mas de ser novamente a maior referência em eficiência operacional para lojas mais sofisticadas, pela qual sempre foi reconhecida. Essa é a avaliação de Leonardo Cyreno, head de estratégia e inovação na AGR Consultores. “Antes, a bandeira Pão de Açúcar era o principal modelo em atendimento, perecíveis, loja organizada, etc. Mas acabou impactada pela entrada de players com bom sortimento diferenciado em importados e em sustentáveis”, avalia o consultor.

Foto: Arquivo SA Varejo

O também especialista em varejo Marcos Escudeiro acrescenta que a empresa tem o desafio de investir mais em pessoas, pois em sua percepção houve redução do time de atendimento nas lojas em anos anteriores. Segundo ele, o atual CEO, Marcelo Pimentel, tem claro que, com essa estratégia, a qualidade acaba caindo e impactando as vendas. “Considero positivos os planos dele para recuperar resultados”, afirma.

Em setembro deste ano, durante conversa com jornalistas, da qual a SA participou, Pimentel comentou que o objetivo da companhia é realmente fazer o supermercado Pão de Açúcar voltar a ser um marco no segmento premium, a partir da estratégia de expansão e do foco na rentabilidade. “A bandeira sempre teve duplo dígito em Ebitda. Queremos resgatar esse potencial, trabalhando forte a gestão de estoque e as negociações com fornecedores, entre outras medidas”, comentou.

Nessa linha, Leonardo, da AGR, comenta que a margem é, de fato, um desafio importante. “O indicador pode estar sendo pressionado a partir de um maior esforço promocional. Na loja do Pão de Açúcar que frequento, por exemplo, tenho visto ações de preço em categorias como a de bebidas e em perecíveis, entre eles os queijos. E toda quarta e quinta-feira há desconto de 20% na seção de hortifrútis”, ressalta.

O especialista lembra que essa estratégia se justifica pelo atual cenário do País, com queda na capacidade de compra do consumidor e juros em alta. “Por isso, acredito que a empresa já está pensando em novas formas de aumentar a eficiência, como gestão de categoria e precificação. Também é importante consolidar ainda mais a venda online, canal relevante dentro do Grupo”, diz o head de estratégia e inovação da AGR.

Outro aspecto que vai ajudar muito, não apenas o GPA mas o varejo alimentar como um todo, é a tecnologia. “Ela vai fazer muita diferença. E o próprio aplicativo do programa Mais já é importante diferencial para a companhia”, afirma. Hoje, 80% das vendas da bandeira Pão de Açúcar são identificadas, permitindo uma maior customização das iniciativas.

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