Walmart Brasil terá de vencer fortes desafios para elevar resultados

Mapeamos as dificuldades que a rede varejista, agora rebatizada como Grupo Big, terá para tirar o atraso em relação aos concorrentes

Mais de um ano após passar para controle da Advent , gestora de fundos de private equity, o Walmart Brasil ainda parece longe de sair da crise que vive há anos. A empresa acaba de ser rebatizada como  Grupo Big , e de anunciar mudanças em suas marcas. Já se sabe que no Nordeste as lojas de hipermercado mudarão de nome para Big Bompreço, enquanto as de supermercado serão Super Bompreço. No Sul e Sudeste, a bandeira Big será utilizada no formato hiper e a marca Nacional foi a escolhida para os supermercados. Aos poucos, o nome Walmart desaparecerá da fachada das lojas. As mudanças começaram, mas os desafios seguem enormes.   

Um recorte na empresa mostra que nem o investimento de quase 2 bilhões de reais anunciado para a operação até 2021 sugere um caminho sólido para a companhia. Após ouvir observadores do mercado e especialistas em varejo, mapeamos as dificuldades enfrentadas pela empresa para vencer o atraso que mantém em relação aos concorrentes. Nenhum analista quis se identificar para que as considerações fossem mais transparentes, e o Walmart comunicou, por meio de sua assessoria, que ainda não pode conceder entrevista.

Os problemas da companhia passam pela relativa falta de experiência com atacarejos, a saída do e-commerce, o próprio nome da bandeira, a política de preço, entre outras questões.

Maxxi devagar, devagarinho
O atacarejo do Walmart, que passou a ser foco do negócio com a entrada da Advent, tem hoje baixa representatividade no mercado. “E tem uma experiência menor do que a do Atacadão e do Assaí , que já ampliaram sua presença, já passaram por vários testes e esforços e puderam ajustar a bússola”, afirma um analista do mercado financeiro. Os líderes regionais que também entraram no negócio têm obtido bons resultados e já marcaram o terreno em suas áreas de atuação. “Já a experiência do Walmart é maior com os hiper, que ainda têm mercado, mas cada vez mais limitado. Transformar um hiper em atacarejo é um processo caro e, portanto, um fator de risco para uma recuperação consistente da organização”, acrescenta o mesmo especialista. Os concorrentes estão aproveitando há anos a demanda por preço baixo e continuarão fortes nos próximos anos. “Teremos um período longo de recuperação econômica, o que favorecerá quem já está com os pés fincados no atacarejo”, diz.

Preços e dúvidas
Uma sondagem feita por SA Varejo em três lojas da companhia no início de junho mostra que o posicionamento de preço de cada bandeira está coerente com sua proposta. Foram visitados, em São Paulo, um hiper Walmart, uma loja Sam’s Club e outra Maxxi , e comparados os preços de uma mesma cesta com 20 SKUs. A cesta do Maxxi é 9,6% mais barata do que a do hiper Walmart e 5,1% mais em conta do que a do Sam’s Club. “Essa coerência é acertada, e parece que o atual presidente da empresa, Luiz Fazzio, está subindo os preços nas prateleiras. Mas o que importa é a margem de cada bandeira e a competitividade em relação às lojas próximas. É isso que diferencia o vencedor”, argumenta um consultor. Outro especialista lembra que a nova direção anunciou o fim da política “everyday low price”, uma das estratégias que atrapalharam a rede no País. O brasileiro gosta de promoção e o Walmart não soube lidar com isso. “O que surpreende é que as lojas continuam sem os cartazes amarelões, que enfeitiçam o cliente. Elas continuam sem vida e isso é sempre um perigo”, acredita.

Sortimento: tiro na margem
Se o sortimento do hiper Pacaembu indicar o que acontece em outras lojas, o Walmart prossegue errando o passo. A loja tem excesso de marcas em alimentos. No caso de leite UHT, são nove marcas. Em feijão a diversidade é tão grande, que chega a confundir o consumidor. Segundo um consultor em gerenciamento por categorias, essa variedade é um equívoco. Toda loja precisa oferecer opção de escolha em embalagem, aromas, sabores, mas excesso de marcas gera confusão, irrita o cliente e dificulta o giro das mercadorias. “O lema ‘tudo para todos’ entrou em desuso faz tempo”, afirma. Como a gestão de sortimento é a base do bom desempenho comercial, se há excesso de itens e não se baixa o preço para abrir espaço nas prateleiras, o resultado é ruim. “Por medo de perder margem, ou para aproveitar descontos de fornecedores, a área comercial se precipita e erra. Às vezes deixa de comprar produtos de alto giro por ter excesso de outros produtos, e tudo isso cria uma enorme bola de neve”, completa.

“A empresa tem um amplo portfólio de marcas próprias, herdado das empresas adquiridas, e, se trabalhar direito, terá um baita ativo para gerar resultados”

Preco na prateleira: balburdia!
No mesmo hiper Pacaembu, as etiquetas de preço na prateleira estão tão espremidas entre os incontáveis itens, que atordoam o consumidor. Difícil saber a que produto corresponde o preço. Em algumas seções, o mesmo item aparece com valores diferentes. E packs promocionais são expostos sem o preço. “O antigo Walmart estava com a equipe de chão da loja enxuta e isso não mudou”, esclarece o especialista em gerenciamento por categorias. “Essa contenção de custos, tão cara a fundos de investimento e ao atual presidente da rede, afasta o consumidor em vez de atraí-lo e gera uma imagem ruim para a rede”, declara.

Marca própria mas...
Ainda não está clara nas gôndolas a política de marcas próprias da companhia. Mas um analista do setor de consumo e varejo acredita que elas poderão ajudar o Walmart a ganhar margem e a se recuperar. “A empresa tem um amplo portfólio, herdado das empresas adquiridas, e, se trabalhar direito, terá um baita ativo para gerar receita e lucro”, defende. “Se o GPA espera que a marca própria represente 30% das vendas, por que o Walmart rejeitaria essa oportunidade?”, pergunta. O analista explica ainda que esse é um caminho sem volta, já que no mundo inteiro marcas de indústrias tradicionais estão decaindo e perdendo o gigantismo. “Por alguma razão, a promessa e a credibilidade que elas entregavam já não fazem sentido para o consumidor”, especula.

Desgaste da grife
Além do pagamento de royalties para a empresa americana, que detém 20% do negócio, manter os nomes Walmart e Sam’s Club pode ser perigoso para a companhia. “A atual direção deve estar fazendo pesquisas para conhecer a opinião do consumidor, mas minha impressão é de que não valerá a pena preservar os nomes,” afirma um especialista em gestão de marcas. Ao contrário do Carrefour , que também teve a chancela desgastada após vários desacertos no Brasil, e se recuperou, o Walmart não exibe um composto de ativos rotundo. Não tem, por exemplo, pontos comerciais fortes e um bom portfólio de serviços. “Além disso, a empresa enfrentou sérios problemas com o sistema de informática e também com o modelo de negócio e os problemas globais da empresa. Ou seja, sua marca está enferrujada, e o desafio de trazê-la à tona novamente é bem grande”, declara o especialista.

E-commerce: espanto!

Os consultores foram unânimes em desaprovar a saída da empresa do e-commerce e também dificil do marketplace. Para um especialista em mercado digital, a atual diretoria desconhece o negócio online. “Não entende que o e-commerce é apenas uma ponta do todo e beneficia os resultados do todo. A decisão não chegou a me surpreender porque o Luiz Fazzio fez o mesmo no Carrefour, quando liderou a empresa. Ele pega empresas em momentos difíceis, corta radicalmente custos, define prioridades imediatistas, e detona o futuro”, esbraveja.

Segundo o especialista, faltou à nova direção conhecimento sobre a plataforma: ela rodava 3 milhões de SKUs, tinha 4 mil sellers (empresas que vendiam no marketplace) e contava com 12 milhões de clientes cadastrados, 40% ativo (com compra pelo menos uma vez por ano).

“O Walmart tem um arquivo digital de alto investimento e valor. Mas, se não for atualizado constantemente, oxida e aí será necessário investir milhões novamente”, comenta o especialista.

Plataforma própria, na opinião do especialista, é um patrimônio, do contrário a empresa fica na mão de terceiros. “O impressionante é que a atual direção derrubou o sistema num momento em que já está claríssimo o papel do e-commerce e que os grandes concorrentes colocam o pé no acelerador. É um total contrafluxo. O e-commerce é um investimento de longuíssimo prazo e não traz lucro de imediato, mas não pode ser evitado ou protelado. É uma exigência concreta do mercado, não é conversa de tecnonerds. A cada mês parado, o Walmart perde 6 meses do futuro.”

Corte na carne
O sócio-diretor de uma grande consultoria acredita que uma vantagem do Walmart é ter Luiz Fazzio como CEO. Ele tem 37 anos de trabalho no varejo e foi responsável pela recuperação financeira do Carrefour, o que viabilizou mudanças importantes no negócio e consequente crescimento. “Sem uma reordenação de custos e sem novas estratégias de investimento, nenhuma empresa em dificuldade sobrevive”, aposta.

O papel da Advent
Fundos de investimento podem ser afortunados ou malsucedidos. Tudo depende do gestor, das estratégias e do prazo que definem para sair do ativo comprado. Os Private Equity, como Advent, compram, fazem crescer e vendem para ganhar dinheiro. Normalmente em cinco anos. “Se o Advent comprou o Walmart por um prazo de cinco anos, se equivocou. Só daqui 10 anos ou mais, a rede poderá alcançar bons resultados. A concorrência está anos-luz à frente”, diz um especialista em aquisições. Segundo ele, a rede tem lojas muito defasadas e quantidade desproporcional de hiper em relação às empresas mais bem-sucedidas. “A concorrência caminha a passos bem mais largos. Será necessário muito esforço para alcançá-la,” adverte.

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