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Ao verem propósito no que fazem, as pessoas elevam sua performance e melhoram significativamente sua atitude na empresa. Por essa razão, a McKinsey acredita que, com estratégias assertivas, é possível criar um sentimento de que o trabalho tem um significado que vai além das atividades e resultados em si, impactando a sociedade, os clientes, a empresa, a equipe e os indivíduos. Nesse sentido, a atuação das lideranças é fundamental, conforme artigo publicado no portal global da consultoria.

Ter propósito no trabalho é um impulsionador de performance crítico, segundo o artigo da McKinsey. Além disso, é capaz de inspirar as pessoas a melhorar o seu desempenho. Entretanto, não existe uma receita para desenvolver esse espírito no time. É importante entender o que mais envolve cada um da equipe para direcionar o tipo de atividade e tarefa que trará maior significado. A partir disso, o líder deve estabelecer uma forma diferente de engajamento.

Papel do líder na geração do propósito no trabalho

• Indicar o que realmente é mais relevante. Ou seja, onde a atuação de cada um tem um impacto maior (sociedade, time, clientes, etc.). A recomendação da McKinsey é fazer esse alinhamento individualmente e em encontros com toda a equipe
• Tornar o propósito algo natural nas atividades e tarefas realizadas pela equipe no dia a dia. Se, por exemplo, você identificou que o impacto do trabalho será maior nos consumidores, estimule os colaboradores a compartilhar feedbacks dos clientes com todos, de forma que possibilite melhorias contínuas de desempenho
• Incentive o desenvolvimento de conexões, criando oportunidades de as pessoas passarem tempo com clientes, colegas da equipe, membros das comunidades com as quais a empresa lida. É importante dar ao time suporte e mentoria para que extraiam o máximo dessas experiências

Iniciativas práticas adotadas por gestores para impactar ...

... A Sociedade

Um CEO empoderou a empresa para causar impacto positivo na sociedade associando doações a entidades beneficentes conforme houvesse melhorias nas taxas apuradas na pesquisa anual de engajamento. Já em outra companhia, os colaboradores passaram a receber mensalmente um e-mail com as iniciativas adotadas pela empresa para servir às suas comunidades.

... A Companhia

Durante um processo de transformação, um CEO costumava chamar cada dia um colaborador da empresa para agradecer pessoalmente por sua contribuição e deixar evidente o quanto o trabalho dele vinha contribuindo para a empresa alcançar seus objetivos.

... O Time

Em uma companhia, foi adotada uma série de comunicações, que duraram duas semanas até o feriado de Ação de Graças, nos EUA. Nesse período, os funcionários reconheciam o trabalho de colegas e seu talento para tornar o ambiente de trabalho mais inclusivo.

... Os clientes

Segundo a McKinsey, algumas empresas tentam promover interações frequentes de todos com os clientes, independentemente do nível ou papel desempenhado.

A consultoria cita ainda uma outra ação, também colocada em prática por uma organização, chamada “minuto do cliente”, em que cada membro da equipe compartilha histórias de impacto com os colegas. Há ainda o caso “extremo” de uma empresa que, durante as reuniões, mantém uma cadeira vazia, representando o cliente e sua perspectiva.

... O Próprio indivíduo

Uma organização apontada pela McKinsey tem como processo discutir com cada membro do time seus projetos profissionais e pessoais, entendendo quais são suas metas. O objetivo é estruturar o trabalho para ajudá-los a alcançar esses objetivos.

Já uma empresa de tecnologia tem por regra identificar pessoas com alto potencial para atuar como “sombra” do CEO durante um processo de rotação de funções. Esses profissionais passam determinado período de tempo participando de encontros da alta liderança e recebendo orientações num esquema de coaching.

Matéria publicada originalmente na revista SA Varejo de setembro/2022

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