Cresce no setor supermercadista a percepção de que o setor de inteligência de mercado é um aliado na eficiência comercial. Aos poucos, as empresas começam a entender que a ferramenta ajuda – e muito – na gestão de compras. Entender que as diferentes áreas precisam “falar” entre si é o primeiro passo para que as operações comecem a trazer resultados mais satisfatórios. 

Pense em uma rede bem estruturada com áreas de pricing, trade marketing e gerenciamento por categoria (GC), cada uma desenvolvendo um excelente trabalho, mas em uma estrada paralela ao setor comercial. Essa desconexão é justamente o que mais resulta em compras desnecessárias, promoções inúteis, ruptura, prazo curto de pagamento e margem apertada. O ideal é que as diferentes informações geradas por essas áreas sejam utilizadas em conjunto para definir a política de preços, a gestão de categoria e do espaço, além do marketing. Ou seja, devem ser encaradas como processos, dando suporte à área comercial nas decisões. 

É esse o papel da inteligência comercial: cruzar diferentes informações, como relatórios de vendas, crescimento, margem e pensar estratégias que melhorem o resultado, passando essas informações para auxiliar o comprador na hora da negociação. Listamos a seguir algumas dicas do que é a inteligência de mercado e como ela pode auxiliar na melhora do desempenho das lojas. 

O que é
A inteligência de mercado é uma área ligada ao comercial, na qual os responsáveis trabalham com dados e análises para abastecer o comercial com informações úteis na negociação, além de participar da definição de pricing, gerenciamento por categorias, trade marketing.

Análises
Garantem melhores indicadores comerciais, já que os compradores passam a trabalhar com informações relevantes e podem ficar livres para atividades mais estratégicas.

Objetivo
Melhorar a margem. Os indicadores e análises que sairão da área de inteligência comercial e o novo papel que o comprador assumirá levarão à melhora nos resultados de cada categoria.

Quem pode adotar
Redes a partir de três lojas. A partir desse número de filiais já é viável criar uma área de inteligência. 

Estrutura inicial
Em geral, um ou dois analistas com conhecimento de pricing, gerenciamento por categorias, matemática, estatística e gestão é o bastante. Esses profissionais devem ter visão analítica e capacidade de lidar com números.

Hierarquia
Se a empresa tem uma estrutura de direção comercial, o assunto é dela. Caso não tenha, o proprietário deve ter atuação direta. Nas decisões que envolvem a estratégia de mercado, é sempre fundamental a participação do proprietário/presidente, do diretor comercial e de operação, além de gerentes. 

Papel do comprador
Ele assume a função de gestor comercial, que dedica metade do seu tempo a atividades estratégicas, como planejamento de compras e desenvolvimento de categorias e seções. Mas é preciso que ele conte com um assistente para lidar com a operação, inclusive atendimento de fornecedores. Na ponta do lápis (isso já foi confirmado na prática), o custo desse assistente é pequeno diante do ganho.

Primeiro passo
O trabalho começa com a apuração dos dados para gerar indicadores sobre produtos e categoria. No início, funciona como um suporte aos compradores, que passam a receber relatórios de fácil compreensão. Isso é importante para o comprador não perder tempo decifrando números.

Frequência de relatórios
A empresa define os relatórios diários, semanais e mensais, de acordo com as particularidades das categorias e produtos e de sua estratégia. A equipe de inteligência deve ser informada sobre a programação de atendimento aos grandes fornecedores, para, antecipadamente, cruzar dados e fornecer mais informações ou novos subsídios para a negociação.

 Análises possíveis
Uma delas é a análise volume x lucro bruto. Imagine que o volume de um item cresceu bastante, mas com queda no lucro bruto, porque estava muito ancorado em oferta. Essa análise ajudará o comprador na próxima negociação com o fornecedor e ampliará sua percepção do que realmente importa para o negócio. Outra análise: participação de cada indústria nas vendas do supermercado. Se três delas, por exemplo, responderem por 80% das vendas, devem ter prioridade na negociação.